Change Management mit dem ADKAR®-Modell

Organisierter Wandel erfordert Veränderung auf individueller Ebene. Das ADKAR® Modell setzt genau da an und kann Sie und Ihre Mitarbeiter durch die einzelnen Change-Phasen leiten. Zahlreiche Führungskräfte weltweit haben ihre Unternehmen mit dieser Methode erfolgreich durch die Transformation geführt. Denn ADKAR® stellt eine wichtige Erkenntnis aus dem Change Management in den Mittelpunkt: Organisierte Veränderung ist nur möglich, wenn sich auch Individuen ändern. Wie Sie Betroffene mit dieser Methode mit ins Boot holen, erfahren Sie jetzt.

Darum geht es:

• Was ist das ADKAR® Modell und warum sollten Sie es für Ihre Unternehmenstransformation nutzen?
• Emotionale Reise: So führen Sie Mitarbeiter mit der ADKAR-Methode durch die Veränderung
• Awareness - Bewusstsein für die Veränderung schaffen
• Desire - Wunsch nach Veränderung hervorbringen
• Knowledge - Wissen vermitteln, wie Veränderungen umgesetzt werden können
• Ability - Mitarbeiter befähigen
• Reinforcement - Bestärkung und Betreuung im Change

Was ist das ADKAR-Modell und warum sollten Sie es für Ihre Unternehmenstransformation nutzen?

Das ADKAR® Modell von Prosci-Gründer Jeff Hiatt ist neben dem PCT Modell eines von zwei grundlegenden Modellen nach der Prosci-Methode. Das Akronym fasst die fünf notwendigen Bestandteile für den organisierten Wandel auf persönlicher Ebene zusammen: Awareness (Bewusstsein), Desire (Wunsch), Knowledge (Wissen), Ability (Fähigkeit) und Reinforcement (Verstärkung).

Change Management nach der ADKAR®-Methode berücksichtigt also die wichtigsten Voraussetzungen für den Wandel auf Mitarbeiter-Ebene. Sie ist für jeden einzelnen als Journey zu verstehen, die sich an Meilensteinen, Initiativen und Aktivitäten orientiert, um den Change Schritt für Schritt voranzubringen. Zugleich können mögliche Lücken und pain points identifiziert und agil geschlossen werden.

Damit wären wir auch schon bei der Frage, warum Change Manager diese Methode für ganzheitliche Transformationsprozesse nutzen sollten: In der Praxis sind Führungskräfte häufig nicht hinreichend geschult, um Individuen im Veränderungsprozess richtig zu begleiten. Oft wird Betroffenen weder die Dringlichkeit von Veränderungen vermittelt noch wie man Change erfolgreich einführen kann. So können Hindernisse und Widerstände den Wandel innerhalb von Organisationen erschweren, anstatt Hindernisse und Widerstände in positive Energie für den Change umzuwandeln.

ADKAR® gibt Führungspersonen geeignete Strategien und Tools in die Hand, um Betroffene zu erreichen und zu befähigen. Diese Herangehensweise legt den Fokus auf den notwendigen Wissenstransfer sowie auf die Motivation der Mitarbeiter, diese Veränderungen mitzutragen und sie für den Change zu befähigen. Ebenfalls essentiell für den nachhaltigen Veränderungsprozess sind regelmäßige Status-Checks. So können Manager sicherstellen, dass Betroffene auf dem Weg bleiben und nicht in alte Muster zurückfallen. Zugleich erschließen sich so idealerweise die nächsten wertschöpfenden Maßnahmen für die Mitarbeiter. Die Voraussetzungen für eine gemeinsame DNA für die Transformation sind dann geschaffen.

Schauen wir uns nun die einzelnen Voraussetzungen für den nachhaltigen Change in Unternehmen nach dieser Methode an.

Emotionale Reise: So führen Sie Mitarbeiter mit der ADKAR-Methode durch die Veränderung

Umfassende Veränderungen erleben viele Menschen auf Gefühlsebene als emotionale Achterbahn. Hier werden Gewohnheiten in Frage gestellt, Routinen aufgebrochen, vielfach auch Liebgewonnenes und Sicherheit Vermittelndes umgewälzt. Um Betroffenen umfassende Veränderungen aufzutragen und nicht weniger als ihre Arbeitsweise und möglicherweise auch eine Unternehmenskultur nachhaltig zu verändern, braucht es eine umfassende und agile Herangehensweise.

Führen Sie sich als Change Manager den Vergleich mit kleinen Kindern vor Augen, denen ein neues und gesundes Essen schmackhaft gemacht werden soll. Hier bedarf es zum einen die Vehemenz, dass die Kinder es zumindest ausprobieren und danach entscheiden können, ob Sie es mögen und zum Anderen die Leichtigkeit das wertvolle Feedback zu nutzen, um besser zu werden. Genauso verhält es sich mit Mitarbeitern bei Veränderungen. Sich bewusst zu machen, wie emotional wir Menschen zuweilen auf tiefgreifende Veränderungen reagieren, ist ein tägliches Brot für Führungskräfte und Change Manager. Die Gefühlspalette reicht von Gleichgültigkeit, Widerwillen, Sorge bis Angst, kann aber richtig geleitet auch von Motivation, Zuversicht und Freude sowie Leidenschaft geprägt sein.

Das ADKAR® Modell greift diese emotionalen Aspekte auf und begleitet in den jeweiligen Phasen mit hilfreichen Tools.

Awareness - Bewusstsein für die Veränderung schaffen

In dieser Change-Phase geht es um Vorbetrachtungen hinsichtlich des geplanten Wandels in Organisationen. Führungspersonen konfrontieren Betroffene erstmals mit den bevorstehenden Veränderungen. Die Reaktionen seitens der Mitarbeiter auf den anberaumten, unausweichlichen Wandel können wie ein Schock ausfallen. Viele mögen damit nicht gerechnet haben, erste Unsicherheiten und Ängste können sich breitmachen.  

In dieser ersten Phase geht es ganz besonders um Kommunikation. Nehmen Sie die Sorgen der Betroffenen ernst und gehen sie ins Gespräch. Verdeutlichen Sie Mitarbeitern zuerst, warum der Change notwendig ist. Andernfalls wird die Motivation fehlen, sich auf umfassende Veränderungen einzulassen.

Klären Sie Fragen wie:

• Warum ist die Veränderung notwendig?
• Welche Auswirkungen hat der Change?
• Wer ist wann wie stark betroffen?
• Was bleibt gleich? etc.
• Welchen konkreten Nutzen haben die betroffenen Mitarbeiter davon?
• Welchen Sinn und Zweck verfolgt die Veränderung?

Desire - Wunsch nach Veränderung hervorbringen

Betroffene müssen selbst den Wunsch spüren, Veränderungen umzusetzen. Das können sie jedoch nur, wenn Ihnen vorab die Dringlichkeit, Notwendigkeit und der Nutzen des Wandels nahegebracht wurde. In dieser Phase können sich Betroffene jedoch noch gelähmt fühlen. Bleiben Sie als Change Manager deshalb jetzt am Ball und kommunizieren Sie wichtige Argumente für die Veränderung.

Klären Sie Fragen wie:

• Was ist für mich persönlich drin, wenn ich meine Arbeitsweise verändere? (WIIFM: "What's in it for me?”)
• Was kann ich zum Change beitragen?
• Was hat die Organisation als Ganzes vom Change? etc.

Knowledge - Wissen vermitteln, wie Veränderungen umgesetzt werden können

Dies ist die Vorbereitungsphase für den eigentlichen Change. Ist die innere Einstellung zum Wandel bei einzelnen Betroffenen positiv angelegt, geht es jetzt um die Wissensvermittlung. Denn Veränderung kann letztlich nur umgesetzt werden, wenn Mitarbeiter auch wissen, wie sie ihn umsetzen können. Sorgen Sie für einen kontinuierlichen Wissenstransfer, um Abwehrgefühlen und selbst einem Leugnen der neuen Realität auf Mitarbeiterebene entgegenzuarbeiten. Zugleich ist nichts frustrierender als den Willen zu haben eine Veränderung durchzuführen, aber nicht zu wissen wie.

Zu diesem Zeitpunkt stellt sich bei vielen die Einsicht ein, dass der Wandel sinnvoll und notwendig ist. Verhindern Sie neue depressionsartige Gefühlseinbrüche, indem Sie Ihre Mitarbeitern mit Informationen versorgen, Ihnen zuhören und die “Tubeentleerung” Platz für neue Ideen und Lösungen schafft. Kümmern Sie sich um Schulungen, Workshops und ähnliche Angebote für die Wissensvermittlung. Schaffen Sie ein Raum, um Betroffene aktiv zu beteiligen und nutzen Sie immer das wertvolle Feedback der Mannschaft um daraus für den Change zu lernen.

Ability - Mitarbeiter befähigen

Jetzt heißt es: Action! Die meisten Betroffenen haben den eingeleiteten Change in ihrem Unternehmen auf emotionaler Ebene akzeptiert. Nun ist es Zeit, die Veränderungen auch auf praktischer Seite einzuleiten. Die Betroffenen müssen jetzt befähigt werden, den Change auch umzusetzen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die richtigen Tools, Systeme und Prozesse in die Hand, die für die jeweiligen Veränderungen notwendig sind, dazu zählen auch die Definitionen von neuen Rollen und Verantwortlichkeiten. Und nicht zuletzt: Geben Sie Betroffenen Raum, sich auszuprobieren - Change darf auch Spaß machen!

Reinforcement - Transfersicherung durch Bestärkung und Betreuung im Change

Dieser letzten Phase im Veränderungsprozess kann nicht genug Bedeutung beigemessen werden. Die erfolgreiche Einführung von Wandel in der Organisation scheint abgeschlossen und die Führungsebene zufrieden. Doch gerade jetzt geht es für Change Manager darum, dran zu bleiben. Schauen Sie genauer hin: Sind die neuen Prozesse wirklich verankert? In welchen Bereichen konnte der Change noch nicht richtig umgesetzt werden? Brauchen Mitarbeiter mehr Unterstützung?

Externe Change Manager, die Unternehmen durch Transformationen begleiten, nehmen aus ihrer objektiven Perspektive immer wieder dieselben Phänomene wahr: Eine größere Veränderung wurde im Unternehmen angekündigt, Kommunikationspläne und Pläne zur Implementierung der Veränderungen werden erstellt, Tools zur agilen Begegnung mit Widerständen bereitgestellt und schon nach kurzer Zeit zeigt sich die erste Wirkung: Die Menschen fangen an, dem Change (blind) zu vertrauen und zu folgen. Das Gefühl “Läuft ja” stellt sich ein. Für den nachhaltigen Change-Erfolg bedarf es aber einer längeren Aufmerksamkeit. Hier empfehlen wir von der Tiefe der Veränderung eine Transfersicherung von mindestens 6 Monaten bis zu 18 Monaten bei tiefgreifenden Kulturwandel.

Veränderungsmanager sollten weiterhin eine systematische Kommunikation hinsichtlich der internen Veränderungen fließen lassen. Die Reinforcement-Phase gewährleistet also, dass die Veränderungen weiterhin positiv in der Organisation verankert bleiben. Hier ist die Transparenz ein “must have”. Des weiteren helfen Mitarbeiter Testimonials, die von ihren aktuellen Erfahrungen berichten, z.B. in Townhalls oder Videobotschaften, um die Veränderung weiterhin festigen.

Sie wollen ein Mindset entwickeln, das Offenheit, Feedback, Mut und eine Fehlerkultur in der Unternehmenskultur stärkt? Dann kommen wir ins Spiel. Sprechen Sie uns an!

Die ADKAR®-Methode verdeutlicht, dass jede Phase des Veränderungsprozesses für den erfolgreichen Change in Organisationen wichtig ist und keine übersprungen werden kann. Begleitet wird diese Journey zumeist von einer herausfordernden emotionalen Palette seitens der Betroffenen. In dieser Erkenntnis liegt eine große Chance für Change Manager. Sehen Sie den Menschen hinter dem Change. Ihre Aufgabe besteht darin, die einzelnen Phasen immer wieder zu überprüfen: Ist die Motivation bei den Mitarbeitern noch vorhanden? Fließt die Kommunikation für den stetigen Wissenstransfer? Ist der Nutzen der Veränderungen allen klar oder fällt jemand zurück ins alte Muster? Machen Sie Betroffenen klar: Es gibt keinen Exit vom Change, es gibt keinen Weg zurück! Gemeinsam die Zukunft rocken und gemeinsam voneinander lernen, denn Erfolg ist ein Mannschaftssport. #ErfolgisteinMannschaftssport